Por qué Unilever está cambiando la forma arcaica de pagar a los empleados

Pilita Clark

Unilever es una de esas grandes y viejas compañías que las personas rara vez reconocen, pero que afecta sus vidas a diario. Si alguna vez te has bañado con jabón Dove, has acompañado tus tostadas con una taza de PG Tips (té), te has untado Vaselina en los labios o has consumido Pot Noodle (una sopa instantánea de fideos), has estado en el mundo de Unilever. Los productos del grupo británico-holandés son tan abundantes que es fácil creer su afirmación de que 98% de los hogares del Reino Unido tienen al menos uno de sus productos en sus estantes.

La compañía ha tenido sus altibajos desde que comenzó en el siglo XIX, el más reciente el año pasado cuando sus molestos accionistas la obligaron a abortar un plan para abandonar Londres como una de sus dos oficinas centrales y sólo tener una sede en Rotterdam. Pero hace un año, discretamente inició un experimento en una parte de la vida laboral que es tan generalizada como sus productos: el pago de los empleados.

Unilever tiene 158 mil empleados y gasta alrededor de 6.500 millones de libras al año en salarios. La mayoría son remunerados de la misma forma que se ha usado en las grandes empresas durante décadas. Reciben un salario fijo, una pensión y otros beneficios y una bonificación que depende de su desempeño cada año. Sus 14 mil directivos principales y ejecutivos también pueden participar en un plan con el que pueden más que duplicar su bonificación si lo invierten en acciones de Unilever. Si un ejecutivo usa, digamos, 10 mil libras de su bono después de impuestos para comprar acciones, la compañía lo iguala con otras 10 mil libras en acciones que no pueden venderse durante al menos cuatro años.

Nada de esto es revolucionario. Muchas empresas intentan alinear los intereses del negocio con los empleados, especialmente los ejecutivos bien pagados. Pero, ¿qué pasaría si las personas en los niveles más bajos de la escala salarial tuvieran la oportunidad de participar en el programa de acciones de los ejecutivos? ¿Y qué harían esas personas si también se les permitiera convertir más de su salario fijo y beneficios en una bonificación o, por el contrario, convertir una parte de su bonificación en parte de su salario fijo?

Peter Newhouse, el jefe global de recompensas de Unilever, estaba ansioso por contestar estas preguntas; y es así cómo comenzó el experimento. Newhouse ha pensado durante mucho tiempo que el paquete tradicional de un salario fijo y beneficios generalizados es “arcaico”. Él piensa que sería mejor para los trabajadores y las empresas adaptar el pago de acuerdo a las necesidades de cada persona.

Para probar la teoría, Unilever seleccionó el año pasado a unos 200 empleados en el Reino Unido, EEUU y Holanda. Algunos eran gerentes o mandos intermedios, otros no tenían una función de supervisión. A cada uno se le dijo que podía unirse al programa de acciones de los ejecutivos y luego, si lo deseaban, cambiar el saldo de su salario para recibir más o menos de su sueldo como bonificación.

Esto es lo que sucedió: Un 20% decidió transferir toda su bonificación al programa de acciones para ejecutivos y un 20% decidió alterar el saldo de su salario fijo y variable. Pero hubo algunas diferencias reveladoras.

El doble de las personas con salarios más altos optaron por cambiar el saldo de su salario, en comparación con los que tenían salarios más bajos, y todas las personas mejor pagadas optaron por aumentar su bonificación. De los empleados con salarios más bajos que alteraron la forma en que eran pagados, 90% eligió aumentar sus salarios fijos. Eso tiene sentido. Cuando cada libra o dólar cuenta, ¿por qué arriesgarse a perder un centavo por una bonificación que quizás no obtengas?

Newhouse dice que la prueba mostró que a las personas les gusta tener más opciones de pago, lo cual sospecho que sea verdad. Pero la idea también se basa en algo que carecen muchas empresas: un sistema confiable de evaluación de desempeño. Nadie va a renunciar a un salario garantizado por una bonificación relacionada con el rendimiento si no confía que los gerentes van a evaluar su trabajo de manera justa.

Unilever no planea implementar el sistema en toda la empresa de inmediato. Requeriría un gran esfuerzo administrativo. Pero Newhouse está ansioso por seguir buscando maneras de implementar una forma de pago más flexible. Por ejemplo, si el cónyuge de un empleado trabaja en otra compañía con cobertura médica completa, podría tener sentido cambiar ese beneficio en Unilever por un salario o bonificación más alto. De cualquier manera, no ve un futuro para el paquete de pago tradicional que la gente no puede personalizar.

“Es bastante anticuado”, me dijo. “Estoy convencido de que en el futuro cuando miremos hacia atrás a lo que hacemos ahora pensaremos: ‘Dios mío, ¿por qué hicimos eso durante tanto tiempo?’”.